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      倉儲物流企業:三維度降本增效

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      倉儲物流企業:三維度降本增效

      文章出處:南京百奧物流有限公司 人氣: 發表時間:2019-08-13 23:54:59

        倉儲物流企業:三維度降本增效

        降本增效不斷是物流業的熱點話題,倉儲范疇中能夠控制的本錢不多,因而能夠從進步效率著手,從減少中轉環節開端。

        大局部做倉儲物流的朋友,應該分明,我們這個物流的細分范疇,比做運輸物流的要難。這個難,不只僅是管理難度大(倉庫面積大、人員多、設備也多、平安義務和運營義務大),適合主要的是辛勞的付出,也很難取得太好的報答。

        三方物流企業中標的運輸業務,假如想要外包,只需不是價錢低得太離譜,很多車隊或者小的三方物流企業都愿意承攬。而中標的倉儲業務則比擬為難,大局部都砸在了本人手里——只能本人來運營,能外包的,也無非是其中的一些裝卸業務。

        倉儲管理中,自身能夠控制的本錢就不多,假如生生地往降落,常常會適得其反,適合終影響了正常的業務運作。所以,在不影響運作的前提下,假如仍然想要達成降低本錢的目的,無妨試著從效率提升方面動手。

        一、諧和甲方對特殊訂單停止管理

        在聊這局部內容前,先來聊下制外型企業的訂單管理。

        消費工廠下線的貨物,全部發往各區域的分銷中心倉庫,不會參與客戶訂單分貨??蛻粲唵蔚臄祿?,主要來自于各地分銷中心倉庫的庫存。

        三方物流企業管理的甲方的倉儲業務(分銷中心倉庫),其貨物來源主要有2個:一個是消費工廠直接到貨,一個是從其他區域的倉庫調撥到貨。其貨物去向主要是2個:一大局部是發往客戶處,只要一小局部是會調撥到其他倉庫的。

        上面的發貨邏輯適用于目前大局部的甲方,分明了這一點,接下來的「甲方特殊訂單管理」就好了解些了。

        1)Cross Docking

        大約的邏輯是這樣的,甲方的方案員直接從工廠發到倉庫途中的貨物作為要發貨的備選庫存,然后等到貨物卸到分銷中心備貨區以后,不再轉移到貨架上,而是直接裝到發貨的車輛上。

        相比擬以往,甲方少了一筆存儲費,只要裝卸費用產生。

        需求留意的是,由于系統是依照先失效先放行的準繩停止自動分貨,Cross Docking 的形式相當于突破了系統正常的分貨邏輯。所以,是需求人工干預停止訂單匹配的,通常叫做指定批次發貨。

        2)工廠直運

        當某個客戶所下單的品類中,某個品類下單量特別大,能夠思索直接從工廠發運。也就是說,將客戶訂單下的貨物分紅了兩局部,一局部貨物直接去工廠提貨,剩余的那局部貨物從分銷中心的倉庫發貨,運送至終端客戶處。

        這樣,相比擬以往的發貨形式,關于甲方而言,少了1次在分銷中心倉庫的存儲費和2次裝卸費。

        當然,不可承認的是,可能承運商這一趟的運輸間隔變長了,但大家別忘了,這局部費用的增加,還能夠跟以往工廠至分銷中心倉庫之間的運費做對沖呢。

        3)跨倉直運

        跨倉直運是什么概念呢?就是,通常狀況下,客戶會在每個天文區域設置一個倉庫,掩蓋該區域的客戶訂單,比方東北區域、華北區域等。偶然會呈現,客戶所下的訂單,所在區域(華北)的倉庫無法完整滿足的狀況。

        以往的操作邏輯是,客戶的方案人員,先從其他區域(如華南)的倉庫調撥一局部貨物到華北區域,然后,客戶的訂單再從華北倉揀選發運。

        跨倉直運,相當于說,華北客戶的那個訂單直接從華南區域做好揀選,直接發運到終端客戶處。關于甲方而言,較原有形式,也是一種本錢上的儉省。同時,客戶訂單的整體時效也縮短了。

        二、根據ABC分類法定期調整規劃

        大家對庫存ABC分類法應該不生疏吧?

        其根本點是:將企業的全部存貨分為A、B、C三類。管理時,對金額高的A類物資,作為重點增強管理與控制;B類物資依照通常的辦法停止管理和控制;C類物資種類數量繁多,但價值不大,能夠采用適合煩瑣的辦法加以管理和控制。

        ABC類物資也根本上契合二八規律,也就是說,那些貨值較高的貨物,其種類數占到一切貨物的20%。

        倉儲物流企業在停止貨物的規劃設計時,其實,是能夠從另外一個維度來管理的——快慢流。所謂的快慢流,其實就是出貨頻次的上下,那些出貨頻次高、出貨量大的貨物,我們即可將其定義為A類,把出貨量小、頻次低的產品,定義為C類,中間的即為B類。

        為什么調整規劃,就能夠提升效率呢?

        我們來假定一個場景,倉庫內裝置有5層的貨架,備貨區集中在其中一側。發貨時,叉車司機的行駛道路是從備貨區領取任務,然后到指定的排位停止取貨,然后從排位處動身,再行駛到備貨區。

        在這里,叉車司機的效率跟兩個要素有關:第一個要素是運輸間隔,也就是說離備貨區越遠,往復的行駛間隔就越長。第二個要素是取貨難度,能夠了解為貨物寄存的層數越高,取貨難度越大。間隔越長、層數越高,那么,所消耗的時間就越長。

        假如大家了解了前面的內容,那么對倉庫內的存儲區域停止規劃就顯得十分必要了。離備貨區越遠、層數越高的庫位,設置成凝滯品的寄存區(Slow),放C類物資;靠近備貨區、層數越低的庫位,設置成快速周轉品的寄存區(Fast),放A類物資。

        另外,由于倉庫內存儲的貨物品類不同,每個時節大家對貨物的需求也不盡相同,存儲服裝的倉庫適合明顯了。所以說,關于倉儲管理人員而言,要定期對倉庫的快慢流貨物停止調整,這個「定期」,短則1個月,長則適合多不要超越1個季度。

        經過一年的數據積聚,倉儲管理人員(有的倉庫是又特地的系統操作人員來做這件事情)要總結出來規律,并把這項工作構成一種程序,每年都要持續做下去。

        三、減少不用要環節優化發貨流程

        之前給大家分享過一篇文章,特地講述了如何運用WPI的工具,來優化作業流程。今天,我重點在這個局部分享幾個曾經被理論證明的可行的辦法。

        1)改動備貨方式

        傳統貨架倉庫,其發貨流程通常是這樣的:

        首先,叉車司機或者揀貨員開端備貨直至完成;其次,倉管員清點備貨區的貨物的數量;第三,司機清點數量并與倉管員停止貨物交接;第四,雙方交接終了后通知工人開端裝車直至車輛出庫。

        我們能夠思索將第一步和第二步的工作停止整合,也就是說叉車司機和揀貨員在備貨的同時,讓倉管員就開端停止貨物清點。這樣,當備貨完成后,倉管員的清點工作也根本上完成了。這種備貨方式的改動,能夠在一定水平上提升發貨的效率。

        除此之外,還能夠思索,將兼并后的第一步和第二步,跟第四步的流程停止優化。如何施行呢?

        首先,將客戶的訂單拆分紅整盤和散箱。比方,某個代碼訂單的數量是1020箱,設定庫存中一個整盤的貨物數量是100箱,那么完成該訂單只需求10個整盤以及20箱的散貨。

        依照測算,散貨的備貨效率低,清點效率低,而整盤的備貨和清點效率高。為什么散貨的備貨效率和清點效率低呢?由于散貨在備貨時,需求揀貨人員手工揀選,然后,碼放到備貨的托盤上,整盤能夠直接用貨叉取;散箱在核對時,需求一箱一箱清點,整盤在核對時,只需求確認每層數量和層數即可。

        所以,能夠思索在一切的散箱貨物備貨、清點完成且跟司機交接終了后,通知裝卸工裝車,然后在裝車的同時,布置叉車司機從貨架上取訂單中整盤的貨物。如此,整個備貨、發貨的時間就縮短了,效率自然會有所提升!

        2)組合訂單備貨

        所謂的組合訂單備貨,其實,也是觸及到了客戶訂單的構成。有些客戶,特別是大客戶,在同一天,可能會屢次下單,每個訂單下面,又有多個交貨號。比方,大型連鎖超市,像沃爾瑪、華潤萬家等,其訂單就有相似特性。

        系統的分貨邏輯是依照適合小單位的交貨號,而非訂單號生成單據(同一個訂單號下可能有多個交貨號)。終端客戶假如沒有特別吩咐交貨時必需依照交貨號停止交貨的話,其實是能夠經過系統對同一訂單號下的交貨號停止組合,然后生成一個大的備貨單,再布置揀貨。

        怎樣了解呢?假定某客戶某天下了3個訂單,每個訂單下面有5個交貨號。舉個極端的例子,假定A訂單下,每個交貨號下只要1個種類的貨物,分別是10箱、15箱、20箱、25箱、30箱,該物料代碼的一個整盤的規范是50箱。

        在不組合交貨號備貨的狀況下,揀貨員需求到散貨排位上分別揀5次。而假如組合交貨號以后,那么累計需求揀選的貨物數量就是100箱,那么,想要完成這個訂單,只需求讓叉車司機取出來2個整盤的貨物即可。

        一個種類的貨物尚且如此明顯,假如該訂單下面,每個交貨號都有多個物料代碼的話,儉省出來的時間就愈加顯而易見了。

        此文章來源于:http://www.chinada56.cn/news/show-1260.aspx

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